Strateginen ajattelu ja hajautetun organisaation johtaminen

Lähi- vs. etäjohtaminen

Johdettaessa fyysisesti samasta paikasta tai etänä, johtamisen perusprinsiipit eivät muutu mihinkään. Selkeys, tarkoituksenmukaisuus, tasavertaisuus sekä yksilöllinen kohtaaminen ovat asioita joita esimiestyössä tulee aina ilmetä riippumatta siitä, mitä välinettä johtamiseen käytetään.

Suurimmat erot muodostuvat nimenomaan sanasta "miten". Etäjohtamisen tulee olla aina korostetun selkeää, jottei väärinkäsityksiä pääse syntymään. Virtuaalisen alustan kautta johdettaessa voi myös käydä niin, että inhimillinen puoli kanssakäymisestä hämärtyy. Kehonkieli ja ilmeet ovat kuitenkin todella iso osa ihmisten välistä kanssakäyntiä. Tästä syystä moniselitteisiä ilmaisuja tule välttää.

Etäjohtaminen voi myös aiheuttaa hankaluuksia sekä esimiehen, että alaisen tavoitettavuuteen. Ainakin jos vertaa tilanteeseen, missä voi kävellä viereisen toimiston ovelle koputtamaan oveen ja haluamansa henkilön saa kiinni siten.

Miten haluaisin tulla johdetuksi?

Niin, entäpä minä sitten. Miten minä haluaisin tulla johdetuksi etäyhteyden välityksellä? Ainakin haluaisin pelisääntöjen olevan selvät - molempiin päihin. Koska voin olettaa tavoittavani esimieheni ja koska minun tulee olla tavoitettavissa.

Minulle asetettujen tavoitteiden ja tehtävien tulisi olla varsin selkeitä, mukaan lukien työskentelyn määräajat.

Koen myös tärkeäksi, että aika ajoin minulla olisi mahdollisuus lähitapaamiseen esimieheni kanssa. Ei toki viikoittain, mutta tehtävän ja työn luonteesta riippuen, riittävän usein. Nämä tapaamiset eivät kuitenkaan saisi olla kiveen hakattuja - olisi idiotismia haaskata kahden ihmisen aikaa lähitapaamiseen, jos sille ei todellisuudessa olisi konkreettista tarvetta. Kahvia ja pullaa voi toki syödä muutenkin.

Kauhuskenaarioni etäjohtamisessa liittyy luottamuksen puutteeseen ja kyttäämiseen. Jos esimieheni kokisi tarvetta jatkuvasti tarkastella ja varmistella tekemisiäni, ei työskentelyilmapiiri olisi sellainen jossa tuottavuus olisi parhaimmillaan - puhumattakaan työhyvinvoinnista. Molempiin suuntiin kulkeva tuki ja luottamus onkin etäjohtamisen kulmakiviä. 

Yrityksen strateginen asemoituminen

Ohessa tarkastelen osana luennon "Strateginen ajattelu ja hajautetun organisaation johtaminen" ennakkotehtävää muutamaa suomalaista yritystä Porterin strategisen nelikentän avulla ja pohdin yritysten strategisia vahvuuksia ja heikkouksia.

                                                Alhaiset kustannukset                     Korkeat kustannukset

Laaja kohdealue                   Kustannusjohtajuus                             Differoituminen 

                                                           1.     2.                                        3.

Kapea kohdealue               kustannuspainotteinen                            differointipainotteinen

                                            4.(riippuu toiminnan laadusta) tai          4. (riippuu toiminnan laadusta)


1. K-Supermarket  2. S-market   3. Stockmann  4.  kauppahallissa toimiva herkkuliike

1. K- Supermarket
    Strateginen vahvuus: ketju-uskollisuus, omat tuotemerkit, lähikaupaksi laaja     valikoima, kauppias- konsepti, mainonta/näkyvyys
    Strateginen heikkous: ketju-uskollisuus, hivenen korkeampi kulurakenne kuin     kilpailevalla s-ryhmällä

2. S-market
    Strateginen vahvuus: ketju-uskollisuus, omat tuotemerkit, bonus- konsepti,     asiakas-omistajuus eli osuuskunta- malli, ruokakorin hinta halpuutuksen     seurauksena, mainonta/näkyvyys
    Strateginen heikkous: ketju-uskollisuus, halpuutus- imago, heikko yksilöllinen     asiakaspalvelu

3. Stockmann
    Strateginen vahvuus: vahva brändi, mielikuva korkeasta laadusta, yksilöllinen     asiakaspalvelu
    Strateginen heikkous: liian korkea kulurakenne, imago "rikkaampien" ketjuna

4. Kauppahallin herkkuliike
    Strateginen vahvuus; asiakaspalvelu, henkilökohtaisuus, tuotevalikoima
    Strateginen heikkous: asiakaskunnan suppeus, mahdollisesti hintaluokka,     mainonta/näkyvyys

Verkkokokous - kohti joustavampaa työntekoa

Kokouksen aihe: Turvallisuusjohtamisen jalkauttaminen päivittäiseen työhön

Verrattuna normaaliin kasvokkain suoritettavaan palaveriin, verkkokokous vaatii selkeän agendan ja puheenjohtajan jottei kokouksesta tule vaivaantuneen hiljaisuuden täyttämää videochat- hetkeä. Monille ihmisille keskustelu voi tuntua ainakin alkuun luonnottomalta tietokoneen välityksellä, kun toiset ihmiset eivät olekaan fyysisesti läsnä, kosketusetäisyydellä. Juuri tämä on se ongelma, joka voi aiheuttaa keskustelun puutetta ja tuntemuksia verkkokokousten tehottomuudesta.

Kokouksen edetessä esiteltäviä aihealueita ei tulisi tuoda ilmi niin sanottuina otsikoina, vaan ennemminkin kysymyksen muodossa. Näin on huomattavasti helpompi saada keskustelu viriämään.

Kokouksen niin sanotun puheenjohtajan vastuu on suuri ja kokouksella todellakin tulisi olla puheenjohtaja. Jos keskustelu tyrehtyy, tämän tulisi saada asiapitoinen vuoropuhelu käyntiin spesifeillä kysymyksillä. Jokaiselle aiheelle tulisi ainakin ajatuksen asteella olla aikaraamit, jotta kokous pysyy puheenjohtajan hyppysissä.

Puheenjohtajan tulee myös seurata osallistujien vireyttä, kutsutaan sitä tässä yhteydessä vaikkapa osallistumisprosentiksi. Jos joku kokouksen jäsen ei kiinnitä tarpeellista huomiota käsiteltävään asiaan, tulisi tämän huomio kiinnittää uudelleen aiheeseen.

Diana Booher käsittelee verkkokokousta blogissaan mielenkiintoisella tavalla, ohessa linkki:

https://www.microsoft.com/en-us/microsoft-365/growth-center/resources/6-ways-to-make-your-online-meeting-agendas-pop

Booherin artikkeli on erinomainen muistirunko käytettäväksi kokouksen järjestäjälle juurikin verkkokokouksen suunnittelu- ja valmisteluvaiheessa. Artikkelista löytyy tarvittavat asiat kokouksen jäntevään ja virkeään läpivientiin ja johtamiseen.

Seuraavaksi esimerkinomainen asialista/suunnittelurunko verkkokokouksen pitämiseksi:

Kokouksen osallistujat, esittelyt 5min

1. Esiintyykö työpisteillä turvallisuusjohtamista? 10min
    - Esityksiä turvallisuusapektin lisäämiseksi päivittäisessä johtamisessa?
    - Kuka vastaa idean käytännön toteutuksesta?

2. Miten voisimme saada työntekijät sisäistämään tavoitellun turvallisuuskulttuurin päivittäisessä toiminnassamme? 15min
    - Millä työpisteellä mikäkin idea pilotoidaan?

3. Tuoko ideoidin pilotointi lisäkustannuksia? 10min
    - Kustannuslaskelman tekeminen, vastuuhenkilön nimeäminen

4. Mitä hyötyjä ja mitä haittoja turvallisuusjohtamisen jäntevöittäminen yhtiöömme tuo? 15min
    - Raportointivastuut ja aikaväli havaituista hyödyistä ja haitoista: ennalta tunnistetut     vs pilotoinnin aikana ilmi tulleet

5. Avoin keskustelu aiheesta sekä ehdotukset 15min

Kokouksen päättäminen 5min

Antoisia verkkokokouksia kaikille!!!

Yhteisölliset työtavat, prosessit ja konsultointi - ennakkotehtävä

Espoon kaupungin avoimen kehittämisen käsikirjassa käsitellään vakiintuneiden toimintamallien muutosta uutta luovien innovaatioiden avulla. Käsikirjaan voi tutustua oheisen linkin kautta:

https://issuu.com/espoonkaupunki/docs/avoimen_osallisuuden_kasikirja_2903

Ohessa omia ajatuksiani käsikirjasta, XAMK:n opintojakson Johtaminen digitaloudessa kolmannen luennon ennakkotehtävän mukaisesti.
1.
Ihannetilanteessa perinteisten toimintamallien muuttaminen avoimiksi ja vaikutuksille alttiiksi tuottaa pelkästään positiivisia

heijasteita. Asiakas, eli loppukäyttäjä, on se syy, miksi palveluita tuotetaan. On vaikea nähdä mitään negatiivista siinä, että uusien innovaatioiden avulla saadaan toimintamallit ja palvelut vastaamaan paremmin asiakkaiden tarpeita.
Se, toteutuuko tämä ihannetilanne toiminnan suunnittelua avatessa, on toinen kysymys. Riittääkö osallistujia ja innovaatioiden kehittäjiä? Vastaavatko ne massojen tarpeisiin, vai ovatko ne suppean, itsekeskeisen putkinäön ja oman edun tavoittelun tuotosta?
2.
Talousvaikeuksien vuoksi päätöksentekoprosessia pitäisi keventää asuinkunnassani, Kouvolassa. Tätä kautta voitaisiin saada toimintaa kevyemmäksi ja joustavammaksi ja saada aikaiseksi säästöjä.
Yksi hyvä esimerkki on kuntani rakennusvalvonta jossa lupaprosessi on tehty niin jäykäksi, että pienissä hankkeissa pelkkä lupien saaminen tarvittavine suunnitelmineen maksaa enemmän kuin itse hankkeen toteutus. Keventämällä ja helpottamalla prosessia olisi mahdollista saada kiinteistöjen arvoa kohotettua sekä lupapalveluiden työtaakkaa purettua.
Hyvä vaihtoehto voisi olla asiakasystävällinen, ohjaava digitaalinen lupaprosessi jossa yksittäinen kansalainen voisi asioida ilman kalliita konsultointeja.

3.
Espoon tapauksessa kyseisen kaltaisen digitaalisen toimintaympäristön hyödyt tulevat esille viiveellä joten hätäisempään silmään kyseessä voisi luulla olevan veronmaksajien rahojen haaskaus.
Pitkällä aikavälillä kuitenkin Espoon kaupungin virkakoneiston ja palveluntuottajien taakka pienenee ja onnistuessaan kehitellyt innovaatiot parantavat sekä kansalaisten elämänlaatua että hyvinvointia.
Pienemmälle kaupungille edut eivät välttämättä yhtä selvästi tulisi esiin, ottaen huomioon avoimen osallisuuden toiminnan kehittämiseen ja käynnistämiseen kuluneet resurssit.
4.
Entäpä kun jätetään julkiset toimijat omaan arvoonsa ja tarkastellaan asiaa yritysten perspektiivistä? Yrityksillä toiminnan lähtökohta on taloudellinen kannattavuus.  Jos yrityksen toiminnassa avointa osallisuutta ei avata sentään aivan kaikelle kansalle, voisi vaihtoehto kuitenkin olla yrityksen sisäinen toimintamalli jossa puretaan osastojen ja sektoreiden välisiä rajoja.
Esimerkiksi urheiluvälineliikeketjun yksittäisen myyjän innovaatio palvelun liittämiseksi osaksi konseptia tai uuden tuotteen bongaaminen muilta markkinoilta voi poikia koko konsernia palvelevan tuottoisan uuden

Johtaminen digitaloudessa 2019 - opiskelijablogi

Tervetuloa lukemaan Johtaminen digitaloudessa 2019 opintojakson henkilökohtaista blogiani!

Täällä jaan ajatuksiani johtamisen ja digitaalisuuden yhdistämisestä - pääsääntöisesti tehtävänantojen mukaisesti.

Kommentoi ja osallistu vapaasti!